Nos últimos meses vimos notícias de fusões e aquisições de dois grandes grupos de oftalmologia no Brasil: o Grupo Opty sendo adquirido parcialmente pela maior rede hospitalar oftalmológica do mundo, a chinesa Aier Eye Hospital Group e a Vision One recebendo aporte do IFC, braço financeiro do Grupo Banco Mundial.
Alguns aprendizados com essas movimentações, a meu ver:
De um lado, o mercado oftalmológico ser relevante pelo seu tamanho e potencialidade, por atrair empresas e investidores internacionais ao Brasil.
A concorrência que segue influenciando todo o mercado, que conta com consultórios e clínicas de todos os tamanhos e para todos os gostos.
Em função dessas negociações e movimentações que tem ocorrido, muitos donos de clínicas querem fazer parte dos grandes grupos, tentando chegar em um tamanho que chame a atenção desses players e que tenham seus negócios bem valorizados.
Outros apostando no bom atendimento, personalizado, com contato muito próximo ao paciente e tentando assim conquistar sua clientela, torná-la fiel e ativa e ainda podendo administrar seus riscos, caixa e relacionamentos com suas características próprias.
O que me chama a atenção destas clínicas que gostariam de se juntar aos grandes grupos é a forma de administrarem seus negócios e de encararem suas situações societárias. Muitas vezes, a gestão é tão pessoal e sem controles de fluxo de caixa e de indicadores de desempenho, que não conseguem mostrar ao eventual investidor sua situação e o potencial de negócio que existe numa eventual fusão ou aquisição. Sem falar nas questões de relacionamento entre os sócios que, se não andam bem, parecem não fazer parte da equação para um possível interesse do comprador.
Já aqueles que preferem caminhar sozinhos, esses assuntos, muitas vezes, também são negligenciados. Um crescimento sustentável, busca concreta de objetivos são desviados por falta de atenção às necessidades e desejos específicos dos sócios.
No noticiário que li sobre essas mudanças no mercado, consta que as negociações demoram meses ou até anos para se concretizarem. Da mesma forma, em clínicas (independentemente do tamanho) esse prazo poder ser longo exatamente pela falta de dados, de sintonia e de relacionamento ruim entre os sócios.
A conclusão a que chego é que o mercado existe, os pacientes estão se consultando, fazendo cirurgias e movimentando as clínicas. O modelo de negócio de cada uma delas depende do que os sócios desejam e se dispõem a buscar. Quanto mais consciência de como estão fazendo isso tiverem, melhores as chances de sucesso, com as fusões e aquisições ou de maneira própria.
O que não dá é deixar o “vento levar”… pode acabarvirando uma tormenta!
São Paulo, 10 de agosto de 2026.
Jeanete Herzberg
Interact Gestão de Negócios
