Quando a busca pelo candidato ideal começa a excluir exatamente o talento que a saúde mais precisa reter
Por Josiane Azolin
Gestão de Pessoas | DHO | Experiência, Cultura e Educação Corporativa
LifeLong Learning | Gestão em Oftalmologia
Você já deve ter visto isso acontecer. Um currículo chega com boa formação, experiência compatível e disponibilidade. Mas, antes mesmo da entrevista, alguém faz uma leitura silenciosa: jovem demais. Ou experiente demais. E, em poucos segundos, uma possibilidade vira dúvida — não pelo que a pessoa demonstrou, mas pelo que a idade fez alguém imaginar.
Em processos seletivos, algumas frases parecem inofensivas, mas revelam filtros silenciosos que ainda pesam nas decisões.
“É muito jovem, ainda não tem maturidade.” “Tem bastante experiência, mas será que acompanha a tecnologia?” “Precisamos de alguém com mais energia.” “Para essa posição, talvez esteja qualificado demais.”
Poucas vezes a idade aparece formalmente como motivo de uma decisão. O viés costuma chegar disfarçado de preocupação com perfil, ritmo, adaptação, estabilidade ou experiência.
Se você trabalha com Gestão de Pessoas, coordena equipes ou participa de decisões de contratação na saúde, talvez já tenha percebido esse movimento: falamos sobre falta de talentos, mas às vezes estreitamos demais a porta de entrada.
Clínicas e hospitais procuram profissionais preparados, comprometidos, ágeis e capazes de acompanhar uma operação cada vez mais tecnológica. Ao mesmo tempo, muitas vezes reduzem o próprio mercado de talentos quando associam competência a uma determinada faixa etária.
De um lado, alguém com menos de 20 ou poucos anos de experiência profissional precisa provar que juventude não significa irresponsabilidade.
Do outro, alguém com mais de 50 precisa demonstrar, antes mesmo de falar sobre tudo o que construiu profissionalmente, que continua aprendendo.
Talvez o problema não esteja em nenhuma dessas gerações, mas na régua que ainda usamos para avaliá-las.
Quando a dificuldade de contratar encontra nossos próprios vieses
O mercado de trabalho brasileiro continua criando empregos. Somente no primeiro semestre de 2026 foram gerados mais de 921 mil novos postos formais. E saúde humana e serviços sociais estiveram entre as atividades que mais contribuíram para a geração de empregos no setor de serviços em maio.
Ainda assim, quem trabalha com Gestão de Pessoas na saúde conhece a dificuldade de preencher determinadas posições.
Há funções com poucos candidatos qualificados, escalas difíceis de compor, necessidade de conhecimentos específicos, pressão por produtividade e uma disputa crescente por profissionais que consigam unir técnica, atendimento e capacidade de adaptação.
Nesse cenário, descartar talentos por idade não é apenas injusto. É uma perda estratégica.
O profissional muito jovem chega ao processo seletivo carregando uma espécie de dívida antecipada: precisa demonstrar experiência antes mesmo de ter tido oportunidade de adquiri-la.
O profissional 50+ enfrenta o movimento contrário. Tem experiência, mas frequentemente precisa provar que ela não o tornou resistente à mudança.
Há uma contradição evidente: pedimos experiência ao jovem e atualização ao sênior, como se uma competência necessariamente anulasse a outra.
O primeiro emprego também precisa de alguém que abra a porta
Quando contratamos uma pessoa no início da carreira, contratamos também potencial.
Ela talvez ainda não saiba conduzir todas as situações de atendimento, compreender a dinâmica entre setores ou perceber rapidamente os impactos de uma pequena falha no restante da jornada do paciente.
Mas pode trazer curiosidade, rapidez para experimentar novas ferramentas, familiaridade digital e uma relação bastante natural com ambientes de aprendizagem contínua.
Em uma clínica, isso pode aparecer de muitas formas.
É a pessoa que rapidamente aprende um novo sistema, testa uma funcionalidade que ninguém havia explorado, pergunta porque determinada planilha ainda é preenchida manualmente ou percebe que uma tarefa repetitiva poderia ser automatizada.
Ao mesmo tempo, velocidade sem contexto também tem limites. Quem está começando ainda está formando repertório — e repertório não se baixa.
Ele se constrói vivendo situações, observando consequências, errando, corrigindo, acompanhando profissionais mais experientes e compreendendo aquelas nuances que dificilmente aparecem em um manual.
E é justamente aí que a conversa deixa de ser sobre idade e passa a ser sobre oportunidade: quem ensina, quem aprende e quem ganha quando as gerações trabalham juntas.
E quando a experiência entra na sala?
Há profissionais que olham para um processo e percebem algo antes dos demais, não porque sejam necessariamente mais rápidos, mas porque já viram aquele filme algumas vezes.
Reconhecem um ruído na comunicação. Percebem que uma pequena inconsistência provavelmente aparecerá no faturamento. Antecipam uma dificuldade com o paciente. Sabem quando uma solução aparentemente simples pode criar outro problema adiante.
Isso é repertório. E, quando olhamos para retenção, aprendizagem e continuidade, a experiência deixa de ser apenas uma história bonita: passa a ser um ativo mensurável.
A discussão sobre profissionais 50+ torna-se ainda mais relevante quando observamos dados internacionais. Uma análise da AARP com dados do LinkedIn – mostrou que 85,4% dos profissionais 50+ contratados em junho de 2024 permaneciam na mesma organização um ano depois, contra 70,6% dos contratados mais jovens analisados. O estudo relaciona profissionais mais experientes a estabilidade, liderança e adaptabilidade em equipes multigeracionais.
Ao mesmo tempo, o preconceito permanece. Pesquisa divulgada pela AARP em 2026 aponta que 90% dos trabalhadores 50+ consideram comum a discriminação por idade, enquanto 64% dizem já ter presenciado ou vivenciado esse tipo de situação.
A pergunta que fica para RH e lideranças é incômoda: quantos talentos competentes deixam de chegar à entrevista porque alguém decidiu, em silêncio, que a idade falava mais alto do que a evidência?
“Mas será que ele vai acompanhar a tecnologia?”
A Inteligência Artificial acelerou mudanças que já estavam em curso — e tornou ainda mais evidente que aprender deixou de ser exigência de uma geração específica: passou a ser condição de permanência para todos.
Processos são automatizados, relatórios ficam mais rápidos, informações são analisadas em segundos e atividades administrativas começam a ser redesenhadas. Isso exige aprendizagem contínua de todos — inclusive de quem tem 25 anos.
Ser jovem não torna ninguém automaticamente competente em Inteligência Artificial, assim como ter 55 anos não torna ninguém resistente à tecnologia.
Fluência digital se desenvolve; curiosidade também pode ser estimulada.
Organizações inteligentes fazem mais do que escolher perfis: combinam capacidades diferentes.
Pense em uma profissional jovem trabalhando ao lado de alguém com 25 anos de experiência em faturamento hospitalar.
Enquanto a primeira domina rapidamente uma ferramenta de IA e percebe que é possível analisar centenas de registros de glosas em poucos minutos, a segunda olha para os padrões apresentados e identifica algo que os dados, sozinhos, talvez não explicassem: aquelas ocorrências começaram depois de uma mudança no processo.
A tecnologia encontrou o padrão. A experiência reconheceu o contexto. E a organização ganhou a chance de tomar uma decisão melhor.
O movimento contrário também importa: o profissional mais experiente explica por que determinadas conferências existem, quais erros já causaram problemas no passado e quais exceções exigem atenção; o mais jovem, por sua vez, questiona se tudo ainda precisa ser feito manualmente.
Para lideranças, a pergunta deixa de ser “qual geração funciona melhor?” e passa a ser outra: que desenho de trabalho permite que velocidade, experiência e tecnologia se encontrem?
Alguns hospitais já perceberam isso
Algumas experiências internacionais mostram que esse não é apenas um debate conceitual. O NHS England, por exemplo, trabalha com estratégias específicas para profissionais em início e final de carreira, reconhecendo tanto o risco de perder pessoas nos primeiros anos de emprego quanto a importância de preservar o conhecimento de profissionais mais experientes. Entre as práticas estão programas de preceptoria e mentoria, desenvolvimento de carreira, trabalho flexível e iniciativas de legacy mentoring, nas quais profissionais em fases mais avançadas da carreira apoiam quem está chegando.
Um exemplo interessante vem do Sandwell and West Birmingham NHS Trust. Diante do risco de perder profissionais qualificados próximos da aposentadoria, a instituição ampliou alternativas de aposentadoria parcial e flexibilidade. O caso reporta redução do turnover de 15% para 9,5%, diminuição das ausências por doença e maior retenção de profissionais que optaram pela aposentadoria parcial em vez de deixar definitivamente a organização.
O University Hospitals of Derby and Burton NHS Foundation Trust também estruturou uma iniciativa específica para apoiar profissionais que desejavam permanecer trabalhando por mais tempo. O projeto Working for Longer combinou retenção, novas formas de trabalho e suporte a profissionais e gestores. Durante o período apresentado no estudo, o turnover geral caiu de 10,32% para 9,86%, enquanto a modalidade de aposentadoria com retorno ao trabalho aumentou; entre profissionais de enfermagem, passou de 38% para 53%, representando 11 enfermeiros adicionais retidos.
Mais do que números, essas experiências trazem uma reflexão importante para clínicas e hospitais: reter experiência não significa resistir à renovação. Significa evitar que conhecimento, repertório e memória organizacional saiam pela porta justamente quando uma nova geração está entrando.
O caminho mais promissor parece estar nesse encontro: profissionais mais jovens trazendo velocidade, novas referências e naturalidade para experimentar tecnologias e IA; profissionais mais experientes oferecendo repertório, leitura de contexto e conhecimento acumulado. A organização deixa de escolher entre gerações e passa a criar condições para que uma aprenda com a outra.
Há outra direção igualmente importante: preparar profissionais experientes para receber quem está chegando.
O relatório 2026 da American Hospital Association destaca justamente a necessidade de sustentar uma força de trabalho multigeracional e preparar as organizações para capturar valor da IA. Entre os exemplos apresentados está a Preceptor Academy das associações hospitalares do Kansas e Missouri, que prepara profissionais de linha de frente para apoiar novos contratados e estudantes, trabalhando inclusive comunicação entre gerações.
O ponto central dessas experiências não é decidir qual geração é melhor, mas criar condições para que diferentes gerações permaneçam, aprendam e contribuam.
Talvez estejamos recrutando idade quando deveríamos recrutar capacidade
Essa mudança de olhar também transforma as perguntas doprocesso seletivo.
Em vez de olhar para alguém de 19 anos e pensar “será que tem maturidade?”, podemos investigar situações em que essa pessoa demonstrou responsabilidade, capacidade de aprender, disciplina e iniciativa.
Em vez de olhar para alguém de 55 e pensar “será que acompanha mudanças?”, podemos perguntar sobre a última competência que precisou aprender, uma tecnologia que incorporou ao trabalho ou um processo que ajudou a transformar.
Quando isso acontece, a idade deixa de responder pela pessoa e a evidência passa a ocupar esse lugar. Há uma diferença enorme entre as duas coisas.
O mesmo raciocínio deveria chegar às descrições de vagas. Expressões aparentemente banais — “perfil jovem”, “energia”, “nativo digital”, “experiência máxima”, ou requisitos desnecessariamente ligados a tempo de carreira — podem afastar exatamente o talento que uma organização diz estar procurando.
Talvez seja hora de revisar vagas não apenas procurando erros de português, mas procurando vieses.
O encontro que gostaríamos de ver mais vezes nas organizações
Esse encontro entre gerações não precisa ser ocasional. Ele pode ser desenhado: em mentorias reversas, duplas de aprendizagem, integração de novos profissionais, projetos de melhoria de processos e treinamentos de IA que misturem repertórios diferentes.
Essa talvez seja uma das imagens mais potentes do futuro do trabalho: não o jovem substituindo o mais velho, nem o profissional experiente tentando trabalhar exatamente como fazia vinte anos atrás, mas tecnologia, velocidade e repertório atuando juntos.
A IA analisa informações em segundos. O profissional mais jovem traz curiosidade e abertura para experimentar. O profissional mais experiente oferece contexto, memória organizacional e capacidade de antecipar consequências.
Quando existe troca verdadeira, todos aprendem: o jovem ganha repertório mais rapidamente, o sênior atualiza ferramentas e possibilidades, a organização preserva conhecimento enquanto cria algo novo, e o paciente recebe o resultado dessa combinação.
Talvez o maior risco não seja envelhecer. Seja parar de aprender.
Essa reflexão vale para todas as idades. Uma organização não deveria observar apenas quantos profissionais 50+ possui ou quantos jovens contratou, mas se as gerações realmente trabalham juntas.
Para saber se a diversidade geracional está acontecendo de verdade, vale observar sinais concretos: duplas de aprendizagem, profissionais experientes na formação dos novos, jovens com espaço para questionar processos antigos, treinamentos de IA que incluam diferentes idades e proteção doconhecimento crítico antes que alguém deixe a organização.
Por isso, a pergunta que fica para quem recruta e lidera é menos confortável: nossos processos seletivos estão avaliando competência real ou apenas confirmando preferências inconscientes?
Em um setor pressionado por pessoas, produtividade, qualidade e transformação tecnológica, talvez o desperdício mais caro seja deixar talento na porta porque alguém nasceu cedo ou tarde demais para caber na imagem que construímos do candidato ideal.
A velocidade do mais jovem é valiosa, assim como a dedicação, o repertório e a capacidade de leitura do profissional mais experiente.
No fim, a questão não é escolher entre juventude, experiência ou tecnologia. É desenhar ambientes em que essas três forças se reconheçam, aprendam juntas e gerem valor real para a organização — e para o paciente.
Talvez a próxima grande solução da sua clínica não venha apenas do olhar mais jovem, nem apenas da experiência acumulada. Talvez ela nasça quando líderes tiverem coragem de criar espaço, segurança e intenção para que essas forças construam algo juntas.
Para concluir, combater o etarismo nos processos seletivos exige mais do que boa intenção: exige método, consciência e perguntas que levem a entrevista para o campo das evidências. O guia Skills sem idade | Entrevista por competências aprofunda esse caminho ao mostrar como observar hard skills, soft skills, power skills, digital skills, meta-skills e competências transferíveis sem transformar idade, tempo de carreira ou aparência em critérios invisíveis de decisão. Se você quer tornar suas entrevistas mais justas, comparáveis e orientadas por competências reais, baixe o material complementar e use esse roteiro como apoio prático para revisar perguntas, reduzir vieses e selecionar talentos pelo que eles demonstram, aprendem e podem contribuir.
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